Agosto termina con la terraza llena, muchas comandas y una sensación general de haber trabajado muchísimo. El restaurante ha facturado más que durante los meses anteriores y el equipo ha conseguido sacar adelante servicios especialmente exigentes.
Sin embargo, cuando el gerente revisa los resultados, aparece una duda: ¿ese aumento de actividad se ha traducido realmente en una mejora de la rentabilidad?
Puede que las ventas hayan crecido, pero también las horas de personal, las compras, los desperdicios y las incidencias de caja. Incluso es posible que algunos de los platos más solicitados sean precisamente los que dejan menos margen.
Para entender qué ha ocurrido, conviene revisar los indicadores del TPV para restaurantes antes de preparar la siguiente campaña.
Los datos registrados durante el verano pueden ayudar a identificar qué franjas horarias funcionan mejor, qué productos merecen más atención, cómo pagan los clientes y qué problemas se repiten durante los cierres.
La clave está en interpretar esa información y relacionarla con los costes del negocio.
Ágora TPV dispone de informes comerciales que permiten analizar ventas, periodos de servicio, productos, métodos de pago y operaciones de caja. Utilizados con criterio, pueden convertirse en una base útil para decidir qué cambiar durante noviembre y llegar a diciembre con una organización más rentable.
Antes de analizar las ventas, comprueba qué estás comparando
El primer error consiste en utilizar la facturación del verano como única referencia.
Si agosto ha sido un mes de gran actividad, compararlo con octubre sin tener en cuenta la estacionalidad puede llevar a conclusiones poco útiles.
Un descenso de ventas no significa necesariamente que el restaurante esté funcionando peor. Puede reflejar simplemente que ha terminado la temporada turística.
Lo mismo ocurre al comparar diferentes días.
Un sábado con la terraza completa no debería evaluarse utilizando los mismos criterios que un martes de actividad moderada.
Para empezar, conviene separar los datos por periodos comparables: días laborables, fines de semana, comidas, cenas y otras franjas relevantes para el establecimiento.
También es importante revisar que la información esté correctamente registrada.
Si algunos productos se introducen mediante teclas genéricas, determinados descuentos no quedan identificados o los periodos de servicio están mal configurados, los informes pueden resultar menos útiles de lo esperado.
Revisa el criterio de fecha y las operaciones incluidas
Un restaurante puede mantener abierto un servicio después de medianoche. En ese caso, la fecha de negocio utilizada por el TPV puede ser más relevante para el análisis que la fecha natural.
También conviene distinguir entre tickets, facturas, albaranes y otras operaciones cuando el informe permita seleccionarlos.
Ágora dispone de una herramienta de analítica de ventas que permite filtrar por fechas, locales y periodos de servicio, además de agrupar y analizar la información comercial.
Antes de sacar conclusiones, verifica qué datos estás incluyendo y mantén ese criterio entre periodos.
En nuestro artículo sobre qué revisar en el TPV después de la temporada alta explicamos cómo detectar incidencias operativas. Ahora el objetivo es utilizar las cifras registradas para estudiar su impacto económico.
Ventas por franjas horarias: descubre cuándo merece la pena reforzar el servicio
Uno de los análisis más útiles consiste en observar cómo se distribuyen las ventas a lo largo del día.
Un restaurante puede tener una gran actividad durante el servicio de comidas y una facturación muy inferior entre las cuatro y las siete de la tarde.
En cambio, una cafetería puede concentrar buena parte de sus ingresos durante el desayuno y la media mañana.
Conocer estas diferencias permite organizar mejor los turnos, preparar la producción y decidir cuándo tiene sentido impulsar determinadas propuestas comerciales.
Ágora dispone de informes de ventas por periodos de servicio. Por ejemplo, el informe de Productos por Periodo de Servicio compara unidades y ventas netas de cada producto según las franjas configuradas.
Esto permite saber no solo cuándo se vende más, sino también qué se consume en cada momento.
La franja que más factura no siempre es la que más aporta
Imaginemos una tarde de actividad moderada.
Entre las 16:00 y las 18:00, el restaurante registra 320 euros de ventas netas. Para ese periodo, el coste estimado de los productos vendidos asciende a 150 euros y el coste de personal asignado es de 105 euros.
En este ejemplo hipotético, quedarían 65 euros antes de considerar otros gastos, como alquiler, suministros o servicios generales.
Eso no equivale al beneficio del restaurante, pero ofrece una referencia más útil que conocer únicamente la facturación.
Si una franja genera ventas reducidas y necesita prácticamente la misma estructura de personal que otra de mucha mayor actividad, merece la pena revisar su organización.
Quizá convenga adaptar los horarios de preparación, reforzar los momentos de mayor demanda o estudiar una oferta más sencilla durante determinadas horas.
También puede suceder que una franja con poca facturación sea necesaria para atender a clientes habituales o preparar el servicio siguiente. El análisis debe considerar esa función antes de eliminarla.
Decisión antes de diciembre: revisar los horarios y turnos utilizando datos por periodos de servicio, sin reducir personal únicamente porque una franja facture menos.
Ticket medio y número de comensales: entiende cómo se genera cada venta
Dos restaurantes pueden facturar la misma cantidad y tener una operativa completamente diferente.
Uno puede atender muchos clientes con consumiciones pequeñas. Otro puede trabajar con menos mesas y cuentas de mayor importe.
Por eso conviene analizar el ticket medio junto con el volumen de operaciones y, cuando exista información fiable, el número de comensales.
El ticket medio se calcula dividiendo las ventas del periodo entre el número de tickets correspondientes.
El gasto medio por comensal utiliza como divisor el número de personas atendidas.
No son indicadores equivalentes.
Una mesa de seis personas que paga con una sola cuenta genera un ticket. Si después los comensales dividen el pago en varias operaciones, la comparación puede cambiar según cómo contabilice el sistema cada documento.
Por eso hay que comprobar la definición del indicador y cómo se registran los comensales.
Qué decisiones permite tomar
Imaginemos que las cenas de los viernes tienen un ticket medio superior al de los jueves.
La primera tentación puede ser lanzar una promoción para aumentar el consumo del jueves.
Pero antes conviene comprobar qué está explicando esa diferencia.
Quizá los viernes se venden más bebidas y postres, mientras que los jueves predominan menús de precio cerrado.
O puede que las mesas de los jueves tengan menos comensales.
El siguiente paso podría ser revisar la propuesta comercial, la presentación de determinados productos o la organización del servicio.
No todas las mejoras necesitan descuentos.
En ocasiones, facilitar que el personal ofrezca un postre, una bebida o una elaboración complementaria relevante para el cliente puede ser más interesante que reducir el precio del menú.
Lo importante es comprobar después si la medida incrementa la aportación económica y no únicamente la facturación.
Productos y platos: diferencia popularidad de rentabilidad
Uno de los errores más frecuentes al revisar las ventas consiste en identificar los platos más vendidos y asumir que son los mejores productos de la carta.
La popularidad importa, pero no cuenta toda la historia.
Un plato puede venderse mucho y dejar un margen reducido. Otro puede tener menos demanda y aportar una cantidad superior por unidad.
Por eso conviene estudiar ambas variables de forma conjunta.
Ágora dispone de informes de ventas por familias y productos, así como de herramientas específicas para estudiar los márgenes.
Su informe de Menú Engineering permite analizar la popularidad y la rentabilidad comercial de los productos, utilizando sus precios y costes registrados.
Un ejemplo que puede cambiar la carta de diciembre
Imaginemos dos platos con estos resultados hipotéticos:
| Concepto | Plato A | Plato B |
|---|---|---|
| Precio de venta neto | 14 € | 18 € |
| Coste directo estimado del producto | 6 € | 7 € |
| Margen de contribución unitario | 8 € | 11 € |
| Unidades vendidas | 180 | 90 |
| Contribución total estimada | 1.440 € | 990 € |
El plato A aporta menos margen por unidad, pero vende el doble.
El plato B genera una contribución unitaria superior, aunque su volumen es menor.
¿Qué debería hacer el restaurante?
Depende.
Puede que el plato A sea una referencia imprescindible para los clientes habituales. Quizá el B necesite mayor visibilidad en la carta o una recomendación mejor preparada por parte del equipo.
También puede resultar útil revisar los escandallos y los costes de compra para comprobar si los márgenes siguen siendo correctos.
El menu engineering clasifica los productos según su popularidad y contribución, ayudando a identificar referencias que merecen promoción, revisión o cambios en la carta.
Sin embargo, el margen por plato no equivale al beneficio neto. Para conocer la rentabilidad completa hay que considerar también personal, mermas y otros gastos del establecimiento.
Los costes deben estar actualizados
El análisis puede ser engañoso si se trabaja con costes de compra antiguos.
Durante el verano pueden cambiar los precios de ingredientes, las cantidades utilizadas o las condiciones de los proveedores.
También pueden existir desperdicios que no están correctamente reflejados.
Por eso conviene comprobar los costes registrados y revisar los escandallos antes de tomar decisiones.
Decisión antes de diciembre: seleccionar tres platos para revisar: uno muy vendido con margen reducido, uno rentable con poca salida y otro cuyo coste haya cambiado significativamente.
El objetivo puede ser ajustar la receta, la presentación, el precio o la estrategia comercial, sin modificar toda la carta simultáneamente.
Métodos de pago: qué revelan los cobros sobre la operativa
Los métodos de pago también aportan información útil.
No se trata únicamente de saber qué porcentaje de clientes paga con tarjeta o en efectivo.
Conviene analizar cómo se registran las operaciones y qué dificultades aparecen durante el cobro.
Ágora dispone de un informe de Formas de Pago que permite consultar los importes por método y día de negocio.
Esta información puede ayudar a revisar el funcionamiento de caja y la preparación de los servicios.
Más pagos con tarjeta pueden exigir revisar el proceso
Imaginemos un restaurante que durante el verano ha recibido numerosos grupos.
Al terminar la comida, varios comensales quieren dividir la cuenta y pagar por separado.
El equipo consigue realizar los cobros, pero necesita demasiado tiempo para completar la operación.
Si esta situación se repite, conviene revisar cómo se están utilizando las funciones del TPV y los dispositivos disponibles.
Quizá el establecimiento necesite mejorar el procedimiento de división de cuentas o formar al equipo en las operaciones más habituales.
También es importante comprobar cómo se registran los cobros mixtos y las devoluciones.
Sin embargo, el informe de métodos de pago no demuestra por sí solo cuánto tarda cada transacción ni qué problemas experimenta el personal.
Para interpretar el dato hay que observar el servicio.
El cobro registrado y el ingreso bancario son operaciones distintas
Hay otra precaución importante.
Que el TPV registre una venta cobrada con tarjeta no significa necesariamente que el dinero aparezca en la cuenta bancaria ese mismo momento.
Las liquidaciones pueden realizarse posteriormente y estar sujetas a comisiones u otros ajustes.
Por tanto, el análisis de formas de pago sirve para estudiar cómo se cobran las ventas y apoyar el control administrativo, pero no sustituye la conciliación bancaria.
Decisión antes de diciembre: comprobar qué métodos de pago predominan y realizar pruebas de cobro con grupos, cuentas divididas y operaciones mixtas antes de las comidas de empresa.
Cierres de caja: las diferencias repetidas indican dónde revisar
Un buen servicio puede terminar con un cierre de caja complicado.
Aparecen tickets pendientes, una diferencia de efectivo o una operación que necesita aclararse.
Cuando esto ocurre de forma puntual, suele poder investigarse.
El problema aparece cuando se repite y el restaurante empieza a considerarlo parte normal de la jornada.
El TPV debería ayudar a registrar y seguir esas operaciones.
Ágora permite generar informes Z que resumen las ventas y movimientos de caja de la jornada. También contempla procedimientos de cierre y arqueo, según la configuración de cada terminal.
La documentación oficial del cierre de jornada describe la revisión de tickets abiertos, la introducción de importes recontados y el tratamiento de posibles descuadres.
Qué indicadores conviene revisar
Además del importe de la diferencia, resulta útil observar cuántos cierres presentan incidencias, qué tipos de operaciones se repiten y cuánto trabajo supone resolverlas.
También merece atención la evolución de anulaciones, invitaciones, descuentos y devoluciones.
Un volumen elevado de anulaciones no demuestra necesariamente que exista una irregularidad. Puede deberse a cambios en comandas, procedimientos confusos o formación insuficiente.
Para interpretarlo, conviene estudiar el motivo y las circunstancias.
Si varios empleados encuentran dificultades con el mismo tipo de operación, quizá exista un problema de configuración.
También es importante revisar los movimientos de entrada y salida de efectivo que no proceden directamente de una venta.
Una caja que cuadra solo después de realizar correcciones manuales sin justificación sigue necesitando atención.
Decisión antes de diciembre: seleccionar las incidencias más repetidas y definir un procedimiento único para registrarlas, autorizarlas y revisarlas.
La mejora no debería medirse únicamente por conseguir más cierres sin diferencias, sino por la facilidad para explicar las operaciones y localizar errores.
En nuestro artículo sobre las siete señales de que la operativa de hostelería necesita cambios abordamos cómo identificar estos problemas. El análisis de los cierres ayuda a comprobar cuáles tienen mayor impacto y si las medidas aplicadas funcionan.
Cómo convertir los indicadores del TPV en decisiones antes de diciembre
Una revisión de ventas puede producir una gran cantidad de información.
Pero para un gerente, la utilidad está en seleccionar unas pocas decisiones que realmente puedan ponerse en práctica.
Una forma razonable de organizar el análisis sería la siguiente:
| Indicador | Qué conviene observar | Decisión operativa |
|---|---|---|
| Ventas por franja | Periodos con demanda y aportación diferentes | Ajustar turnos y preparación |
| Ticket medio y comensales | Diferencias entre días y tipos de servicio | Revisar oferta y presentación de productos |
| Popularidad y margen por plato | Productos que venden mucho, pero aportan poco | Revisar escandallos, precios o carta |
| Métodos de pago | Operaciones predominantes y dificultades de cobro | Preparar dispositivos y procedimientos |
| Cierres e incidencias | Descuadres, anulaciones y devoluciones repetidas | Corregir configuración y formar al equipo |
La tabla puede servir como base de una reunión con los responsables de sala, cocina y administración.
Conviene evitar que se convierta en una lista de objetivos sin seguimiento.
Cada medida debería tener un responsable y una fecha de revisión.
Tres cambios que pueden probarse durante noviembre
Un restaurante puede empezar con un plan sencillo.
Primero, revisar una franja horaria. Selecciona un periodo con resultados inferiores a lo esperado y analiza conjuntamente ventas, personal y productos vendidos. Después prueba un ajuste de organización y observa su resultado.
Segundo, revisar una parte de la carta. Elige algunos platos con diferencias claras entre popularidad y contribución. Comprueba los costes y decide si conviene modificar su presentación, receta o precio.
Tercero, simplificar una operación de cobro o cierre. Identifica el procedimiento que más incidencias genera y realiza una prueba con el equipo antes de que lleguen los grupos de Navidad.
Estas medidas no requieren transformar todo el restaurante.
Lo importante es que cada cambio pueda comprobarse.
Si una modificación mejora las ventas, pero incrementa excesivamente el coste de personal o las mermas, quizá no esté aportando la rentabilidad esperada.
Por eso, al terminar noviembre, conviene comparar los resultados utilizando los mismos criterios del análisis inicial.
En nuestra guía sobre qué cambiar en el restaurante después del verano proponemos una revisión más amplia de procesos, comandas, mesas, cobros y organización del equipo.
Aquí los indicadores ayudan a decidir qué cambios merecen prioridad.
Ágora TPV y Precognis: aprovechar los datos para gestionar mejor el restaurante
Un TPV registra una parte fundamental de la actividad del establecimiento.
Permite conocer qué se vende, cuándo se realizan las operaciones y cómo se registran los cobros.
Ágora incorpora informes de ventas, productos, periodos de servicio, medios de pago y márgenes, además de funciones para controlar cierres y movimientos de caja.
Sin embargo, la rentabilidad completa del restaurante necesita una visión más amplia.
Hay que relacionar los ingresos con compras, costes de materia prima, personal, desperdicios y otros gastos.
En establecimientos donde esa información está distribuida entre diferentes aplicaciones, puede resultar necesario revisar cómo se conectan el TPV y los sistemas administrativos o contables.
En nuestro artículo sobre cómo integrar TPV y ERP para mejorar la rentabilidad en restauración explicamos por qué esa conexión facilita un análisis más completo del negocio.
En Precognis trabajamos con Ágora TPV para hostelería y ayudamos a los establecimientos a revisar su configuración, mejorar los procesos y conectar la información comercial con otras herramientas de gestión cuando es necesario.
Si después del verano sabes cuánto ha facturado tu restaurante, pero todavía te cuesta identificar qué horarios, productos y operaciones están afectando a sus resultados, merece la pena revisar los informes disponibles y cómo los está utilizando tu equipo.
Podemos ayudarte a analizar el punto de venta, seleccionar los indicadores relevantes y convertir esa información en mejoras concretas antes de diciembre.
Porque una temporada con muchas ventas puede ser una buena noticia.
Saber cuáles han dejado margen y qué decisiones permitirán mejorar el siguiente servicio es lo que convierte esos datos en una herramienta de gestión.
